De mechanica van transformatie: een kader voor 2026
In 2019 heb ik samen met collega's van de TU/e het Design Research and Innovation Framework for Transformative Practices geschreven. We waren op zoek naar een manier om design verder te brengen dan 'probleemoplossing' (het verhelpen van een symptoom) naar 'transformatie' (het veranderen van het systeem).
Zeven jaar later is de 'polycrise' niet langer een modewoord, maar onze werkomgeving. Culturele leiders zijn uitgeput door hun pogingen om problemen op te lossen die in feite structurele omstandigheden zijn.
Dit document biedt een uitweg. Het is een blauwdruk voor architectuur, niet voor brandbestrijding. Hier volgen de kernmechanismen uit het raamwerk die van vitaal belang blijven voor iedereen die vandaag de dag leiding geeft aan een organisatie.
1. De paradox van 'Be Change' (p. 54)
Het inzicht: De meeste organisaties proberen verandering te realiseren (nieuwe producten, nieuw beleid) zonder zelf te veranderen (hun interne DNA aan te passen). Het raamwerk stelt dat deze twee onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Je kunt geen 'platte, inclusieve gemeenschap' ontwerpen met een hiërarchische, exclusieve teamstructuur. Het resultaat weerspiegelt altijd de machine die het heeft gemaakt.
Relevantie voor 2026: We zien dit terug in de 'diversiteit & inclusie'-moeheid. Instellingen huren consultants in om nieuw beleid te schrijven (Realise Change), maar het bestuur werkt nog steeds volgens de machtsverhoudingen uit de jaren 90 (Work Change). De antilichaamreactie treedt in werking en het initiatief mislukt. Bruikbaar hulpmiddel:
De spiegelaudit: Controleer uw interne workflow voordat u een nieuwe externe strategie lanceert. Als u een 'Digital First'-programma wilt lanceren, drukt u dan nog steeds bestuursdocumenten af? Als u 'Community Co-creation' wilt, heeft uw budget dan een post voor het betalen van communityleden? Als het proces niet overeenkomt met de belofte, stop dan.
2. De "Chrono-schaal" (p. 58)
Het inzicht: We ontwerpen meestal voor de micro (gebruiker) of macro (samenleving). We vergeten de chrono (tijd). Transformatie is geen ommezwaai, het is een 'langdurige belichaming'. Het raamwerk introduceert de 'chronoschaal' om ontwerpers te dwingen in kaart te brengen hoe een systeem zich na de lancering ontwikkelt.
Relevantie voor 2026: De culturele sector is verslaafd aan de 'projectcyclus' (financiering voor twee jaar). Dit staat transformatie in de weg. Echte verandering (zoals het opbouwen van een nieuw publiek in de regio Peel) kost zeven tot tien jaar, maar we financieren het in periodes van twaalf maanden.Bruikbaar instrument:
De Horizon Map: Breng bij het plannen van een project de dimensie 'Chrono' expliciet in kaart.
Jaar 1: Verstoring (De situatie zal verslechteren/rommeliger worden).
Jaar 3: Normalisatie (de nieuwe wrijving wordt een gewoonte).
Jaar 7: Belichaming (Het 'nieuwe' is onzichtbaar).
Governance Hack: Stel geen KPI's vast voor 'succes' in jaar 1; stel KPI's vast voor 'leren' en 'veerkracht'.
3. Technologische bemiddeling en 'de distributie van het zintuiglijke' (p. 63)
Het inzicht: Op basis van Rancière en Verbeek stelden we dat design niet alleen gebruikers 'dient', maar ook de werkelijkheid bemiddelt. Het bepaalt wat zichtbaar is en wat ruis is. We noemden dit 'het hacken van de esthetiek van de politiek'.
Relevantie voor 2026: Dit is het allerbelangrijkste concept voor het AI-tijdperk.
Het algoritme als poortwachter: als een adviseur een LLM gebruikt om subsidies samen te vatten, wordt het 'verstandige' (de nuance, het vreemde) eruit gefilterd. De tool bemiddelt in het bestuur.
Het dashboard als beleid: als uw dashboard 'ticketverkoop' bijhoudt, maar niet 'vertrouwen van de gemeenschap', dan bestaat vertrouwen letterlijk niet in uw bestuursrealiteit. Bruikbaar hulpmiddel:
De bemiddelingscheck: kijk naar je hulpmiddelen. Welk gedrag remmen ze af?
Maakt Slack je sneller maar oppervlakkiger?
Moedigt uw subsidieportaal 'perfecte' teksten aan in plaats van 'eerlijke' worstelingen?
Ontwerp de wrijving opnieuw.
4. De 'wrijving' van samenwerking (p. 64)
Het inzicht: Het raamwerk noemt expliciet 'rusteloosheid' en 'durven falen' als kerncompetenties. Het stelt dat consensus niet het doel is, maar coördinatie. 'Een discussie lost zichzelf niet op door overeenstemming te vinden... het is een sociaal coördinatieproces.'
Relevantie voor 2026: We zijn verlamd door de noodzaak van consensus. In het Nederlandse 'poldermodel' wateren we ideeën vaak af totdat iedereen het ermee eens is (en het idee dood is). Bruikbaar instrument:
Dissensus Design: In plaats van te vragen "Zijn we het allemaal eens?", vraag je "Kunnen we allemaal leven met dit experiment?" Verschuif van overeenstemming in mening naar overeenstemming in actie. Gebruik de "Act and Experience"-lus van het raamwerk (p. 69) – discussieer niet zes maanden lang over de strategie, maar bouw in zes dagen een prototype en laat de realiteit het debat beslechten.
Conclusie: van manager naar architect
Het kader van transformatieve praktijken gaat niet over het 'managen' van een culturele organisatie. Het gaat over het creëren van een responsieve omgeving.
Als je vandaag de dag een leidinggevende bent, is het niet jouw taak om de output te dicteren. Het is jouw taak om:
Stel de ethiek in (de 'alomtegenwoordige ethiek' van het systeem).
Ontwerp de interface (de tools en rituelen van samenwerking).
Houd de ruimte vrij (zorg voor de tijd/tijdschaal die nodig is voor belichaming).
De pdf is hieronder bijgevoegd. Het is een compact, academisch en theoretisch document. Maar als je de citaten weglaat, is het de meest praktische gids voor 'Governance as Design' die je kunt vinden.
